| 發表文章 | 發起投票 |
沒人話事的公司，真的可行嗎？
沒人話事的公司，真的可行嗎？[/size=6][/b]
Crisp 全體員工對於公司的營運方針，都有同等的發言權。圖片來源：Crisp
一間公司，連個話事人都沒有，成何體統？瑞典軟件顧問公司 Crisp 倒認為，這也沒甚麼不可。於是，從 3 年前起，該公司廢除 CEO 此職，一切大小決定，皆由全體 40 名員工開會落實。自己作主，自己負責，這對公司是好是壞？
Crisp 並非一步登天，它試用過不同組織架構，例如一人統領全體這種常見的做法，又曾每年根據員工投票更換 CEO，後來才萌生這個突破性念頭。「我們幻想『假如 CEO 懸空了，那會變怎樣？』接著，我們把 CEO 的工作列寫出來。」開發員 Yassal Sundman 指出，那些職務不是跟董事重疊了，就是能由其他員工分擔。「這樣刪減以後，CEO 變成無事可做，我們乾脆說『何不真的試試看？』」最終一致裁定：No More Boss, No More CEO。
由於全間公司無王管，所以萬事都要自己管。Crisp 每年都會舉行兩至三次員工大會，就著影響全體的事情作決定，其餘時間則鼓勵員工「自作主張」。另一方面，該公司仍設有董事局，以符合法例規定，亦可用作最後的決策手段。組織顧問 Henrik Kniberg 表示，計劃或預算毋須逐一請示，能令公司加速反應，同事亦能坐言起行，而當全體都有話語權，員工們更有動力，工作滿足度若以 5 為滿分，平均分高達 4.1。
沒有 CEO 以後，所有影響公司全體的事情，Crisp 均以一人一票制作出決定。圖片來源：Crisp
這套模式能夠行得通，講求員工的自律。Kniberg 形容，該公司就像一個大家庭，雖然所有員工平起平坐，沒有「家長」指手畫腳，但同事間著重討論和溝通，並且心存默契：不能把「家」搞得一團糟。他強調，即使真有同僚作出糟糕的決定，那也是被容許。「至少你下決定時，認為那是對的。之後我們可以作出討論，你能解釋為何會覺得那是好，或許所有人都會認同你。」
但在 4 年前，時裝網店 Zappos 亦曾採用名為「holacracy」的管理模式，企圖消除職場階級及促進合作，但計劃徹底觸礁。五分一員工相繼離職，行政總裁 Tony Hsieh 無奈承認：「自我管理並非人人適用。」網上共享檔案服務 Dropbox 的創辦人 Drew Houston 亦認為「群龍無首」的架構，在小企以外難以實行，當中最大的風險是，員工會插手彼此的職務範圍。「這樣賦予無限自由，常會叫人迷失…… 因為你不再明白，你應該做些甚麼，甚麼才是重要，反而令同事間更多碰撞。」
專門訓練 CEO 及撰寫相關書籍的 Steve Tappin 倒認為：「很多公司不一定想要摒棄 CEO，但像 Crisp 這類前衛（Radical）的公司，確有很多值得學習的地方。」作為惠普企業的行政總裁，Meg Whitman 亦表示公司不可無領袖，但大企業確是反應過慢。「落實一個決定，往往需時太久。」但他強調，這不代表管理層應被廢除，只是需要定個限期，「如今在惠普，我們都會說：『你要將難度升級，在 48 小時內解決它。」
http://www.cup.com.hk/2017/02/21/swedish-company-no-boss/
Crisp 全體員工對於公司的營運方針，都有同等的發言權。圖片來源：Crisp
一間公司，連個話事人都沒有，成何體統？瑞典軟件顧問公司 Crisp 倒認為，這也沒甚麼不可。於是，從 3 年前起，該公司廢除 CEO 此職，一切大小決定，皆由全體 40 名員工開會落實。自己作主，自己負責，這對公司是好是壞？
Crisp 並非一步登天，它試用過不同組織架構，例如一人統領全體這種常見的做法，又曾每年根據員工投票更換 CEO，後來才萌生這個突破性念頭。「我們幻想『假如 CEO 懸空了，那會變怎樣？』接著，我們把 CEO 的工作列寫出來。」開發員 Yassal Sundman 指出，那些職務不是跟董事重疊了，就是能由其他員工分擔。「這樣刪減以後，CEO 變成無事可做，我們乾脆說『何不真的試試看？』」最終一致裁定：No More Boss, No More CEO。
由於全間公司無王管，所以萬事都要自己管。Crisp 每年都會舉行兩至三次員工大會，就著影響全體的事情作決定，其餘時間則鼓勵員工「自作主張」。另一方面，該公司仍設有董事局，以符合法例規定，亦可用作最後的決策手段。組織顧問 Henrik Kniberg 表示，計劃或預算毋須逐一請示，能令公司加速反應，同事亦能坐言起行，而當全體都有話語權，員工們更有動力，工作滿足度若以 5 為滿分，平均分高達 4.1。
沒有 CEO 以後，所有影響公司全體的事情，Crisp 均以一人一票制作出決定。圖片來源：Crisp
這套模式能夠行得通，講求員工的自律。Kniberg 形容，該公司就像一個大家庭，雖然所有員工平起平坐，沒有「家長」指手畫腳，但同事間著重討論和溝通，並且心存默契：不能把「家」搞得一團糟。他強調，即使真有同僚作出糟糕的決定，那也是被容許。「至少你下決定時，認為那是對的。之後我們可以作出討論，你能解釋為何會覺得那是好，或許所有人都會認同你。」
但在 4 年前，時裝網店 Zappos 亦曾採用名為「holacracy」的管理模式，企圖消除職場階級及促進合作，但計劃徹底觸礁。五分一員工相繼離職，行政總裁 Tony Hsieh 無奈承認：「自我管理並非人人適用。」網上共享檔案服務 Dropbox 的創辦人 Drew Houston 亦認為「群龍無首」的架構，在小企以外難以實行，當中最大的風險是，員工會插手彼此的職務範圍。「這樣賦予無限自由，常會叫人迷失…… 因為你不再明白，你應該做些甚麼，甚麼才是重要，反而令同事間更多碰撞。」
專門訓練 CEO 及撰寫相關書籍的 Steve Tappin 倒認為：「很多公司不一定想要摒棄 CEO，但像 Crisp 這類前衛（Radical）的公司，確有很多值得學習的地方。」作為惠普企業的行政總裁，Meg Whitman 亦表示公司不可無領袖，但大企業確是反應過慢。「落實一個決定，往往需時太久。」但他強調，這不代表管理層應被廢除，只是需要定個限期，「如今在惠普，我們都會說：『你要將難度升級，在 48 小時內解決它。」
http://www.cup.com.hk/2017/02/21/swedish-company-no-boss/
0
1本貼文共有 0 個回覆
此貼文已鎖，將不接受回覆
| 發表文章 | 發起投票 |